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業績起飛!實體轉型微商的5大思維

來源:馬佶 2017-10-09 15:48:19 編輯:徐嬌譯 7281 0

導讀:定位思維、互聯網思維、極致單品思維、粉絲經濟思維、裂變模式思維。

馬云老師和王健林首富打嘴仗時曾說過:“坦克插上翅膀未必飛得起來”。

2016年實體企業轉型微商,似乎也沒有獲得14年、15年微商的飛翔速度。是產品不夠火爆?還是激勵不夠徹底?是培訓不夠到位?還是實體企業真的就是“飛不起來的坦克“。

考察并參與幾個實體轉型微商的案子,筆者以為:

實體企業僅僅插上“微商翅膀”是不夠的,靠著“一極突破”——比如打造爆款,或者獎勵制度,就想取得爆炸式增長的時代已經成為過去。在越來越趨于理性的今天,實體微商要想實現裂變式的增長,還要找到能讓坦克能飛起來的發動機和加速器。

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也就是在戰略思維層面要打好一套 “組合拳”,分別是:

定位思維、互聯網思維、極致單品思維、粉絲經濟思維、裂變模式思維。

如此再加上傳統企業品牌的信任背書,經年沉淀的研發產能優勢,還有專業團隊的運作能力,和傳統微商一較伯仲并非沒有可能。

定位思維

“與其更好,不如不同”,這是定位理論最核心的指導思想之一。

寧可開發一個新的品類,也不要跟在某個已經成功的品類后邊,強調自己的產品更好或者更便宜,以此來贏得市場,即便真相真的如此。

大家都知道“騰訊拍拍”,是比照著淘寶做的一模一樣的電商平臺。馬化騰可是既不差錢也不缺人。拍拍網的結局卻不盡人意:2014年并入京東旗下,2015年11月11日京東正式宣布關閉。再一次地驗證了定位理論的正確性。

無獨有偶,馬云說過要“砸鍋賣鐵舉全公司之力”推出的通信工具“來往”,其戰略思路也如出一轍:做一個和別人(微信)一樣的東西,做到更好然后戰勝它。非常時期,馬云曾給公司幾萬員工下死命令,每人需要給“來往”拉來200用戶,不然年終獎泡湯,可以說用了阿里的洪荒之力。PK的結果:微信用戶2016年突破7.6億,“來往”已經銷聲匿跡。

相反的一個例子是小米手機,甫一推出確定了自己與眾不同的定位——“互聯網手機”。沒花一分錢廣告費,用了1年時間獲得了50萬用戶,之后爆炸性核裂變,直至6000萬用戶。

同理可推,如果它的定位是一款比蘋果更好更便宜的“智能手機”,其結果可想而知。

2016年微商最為成功的案例當屬“大時代”的防臭襪。一時之間有幾十個“防臭襪”推進市場,訴求主題是比大時代“更防臭”,手法何其相似。

看官可能會講,誰不想與眾不同,可是談何容易?

就比如手機,都智能也能移動互聯,怎樣再找一個與眾不同的定位?

在很多品牌又跟在小米后面推出更好更便宜的“互聯網手機”的時候,OPPO給我們扎實的上了一堂定位課:“充電5分鐘,通話2小時“”的“閃充手機”,這是典型的“我不是更好的智能手機,我是充電最快的智能手機”的定位思維,這種思維帶來的成果是:2015年增長50%,銷量超過4000萬臺。

所以雷軍說的好:不要用戰術的勤奮隱藏戰略的懶惰。

定位思維是戰略層面的重中之重,一旦走偏,即便嫁接了微商模式,哪怕再勤奮,恐怕也是事倍功半。因為消費者只會認為自己心智中的“領頭羊“品牌的產品是最好的,即便事實上你的產品比領頭羊品牌更好。

互聯網思維

李善友教授講“互聯網的本質是連接”,小米講“互聯思維就是口碑為王”。兩者結合在一起就是那個“核反應堆”,核裂變后是小米4年市值450億美金。相比較辛勤耕耘了30年的海爾,港市和滬市兩個加起來市值才155億美金,中間落差大的讓人咋舌。

深度詮釋“口碑為王”是這樣的:

工業時代,由于信息不對稱,消費者只能看廣告來選擇產品,用的不滿意,也就是小圈子知道,只要不出人命,媒體也懶的報道。

互聯網時代,信息不但越來對稱,而且傳播速度更快于以往千倍萬倍,影響范圍空前廣大。

這里有三個例子:美國在線獲得100萬用戶,用了9年時間;Facebook獲得100萬用戶,只花了9個月;而一款在智能手機上名為“你畫我猜”的小游戲第9天就迎來了第100萬個用戶。

所以,14年15年微商的財富傳奇和驚人的銷量并不完全都是夸大其詞,在“一夜暴富”的心理驅動下,在社會化媒體平臺的極速傳播下,一覺醒來發現自己有了幾萬人的銷售隊伍,倒不是多看了兩個零。

就以小米手機為例,互聯網思維可以表述為:專注于一個品類,把產品做到極致,形成好的口碑,用最快的傳播速度獲得第一個100萬用戶。

極致單品思維

產品,在小米的戰略思想里是“發動機”。產品品質是1,其他諸如品牌營銷政策都是0。

靠著廣告公關、激勵政策、價格戰拉起來的品牌或許短時間能大放異彩。但可持續性太差。一如層層轉手、下家囤貨的微商模式,它并沒有真正形成終端消費和重復購買。當大家都擔心自己會成為擊鼓傳花游戲里最后接花的那個倒霉蛋時,這個游戲就玩不下去了。

喬布斯曾言:產品人不能被營銷人打敗??芍^意味深長。

極致單品思維概括為:一切以用戶為中心,聚焦一個品類,找對用戶需求點直接切入,做出足夠好的產品,集中所有精力資源,在一款產品上實現突破。

如果你實在找不出“與眾不同”的定位,那就讓你的產品比競爭對手好上三倍。要是價格再比競爭對手低一半的話,基本具備“極致”的屬性了。

極致單品有三個條件:剛需、痛點、高頻。

同時也要有兩個KPI:第一,用戶用了會不會尖叫?第二,用戶使用后會不會推薦給他們的朋友?

有了這樣的產品,1后邊那些0才有意義,也為加速器——好口碑奠定了堅實的基礎。

粉絲經濟思維

筆者給顧客和粉絲定義是這樣的:

顧客是在發生購買行為時和你討價還價的那個人;粉絲是不論你推薦什么產品他都會閉著眼買單的人。再進一步,粉絲還是主動替你宣傳推廣,為你帶來第二個第三個顧客的人。

其實顧客和粉絲之間還有一個過渡:種子用戶。所謂種子用戶,就是能夠憑借自己的影響力吸引更多目標客戶的人。換言之,能夠把1個顧客裂變為10個,10個顧客裂變為10顧客0的人。當產品足夠極致,種子用戶的體驗超出預期,形成粉絲的量級就越大,速度就越快。

如果說好口碑是坦克的加速器的話,粉絲就是加速器的連接節點。所謂“風口之上,豬也能飛”,粉絲的參與度也是最為重要的風力助推器。

這里的邏輯關系是:極致單品——超預期體驗——種子用戶——口碑助力——粉絲效應——核反應堆式裂變

裂變模式思維

微商沒有裂變,就好比核武器沒有核反應堆,就不可能取得幾何級增長的銷售業績,也就失去了它的熠熠光環。裂變沒有移動互聯網的助力,頂多也就是手榴彈的爆炸面積。當裂變工具變成了微博、微信、社群、社區論壇的時候,才能產生原子彈的爆炸威力。

傳統品牌擴張線下門店,十年八年下來有了兩三千家已經很可觀。而微商擁有數千乃至數萬的經銷商隊伍,幾個月就能做到。

這里最為關鍵的兩點:進入的門檻和傳播的速度。

經營一家線下品牌加盟店,在一個二線城市,租金、裝修、進貨、人工等等要30——50萬的才能做到。成為一個微商代理,一部智能手機,幾百塊就能開張,幾千塊錢就能做代理,運營成本就是流量和時間,兩相比較高下立判。

以前做安利的直銷員或者經銷商,需要背著包上門一個個洽談,現在通過微信社群、朋友圈等移動互聯工具,曬產品曬富,瞬間可贏來幾百幾千人的網絡圍觀。

因此,當抱著手榴彈開發市場的傳統企業,和揮舞著核武器開發市場的微商品牌碰到一起的時候,傳統企業的心之擰巴可想而知。

分銷模式還不是最關鍵的,如同《終極問題》所言:你的用戶用了你的產品之后,他在多大程度上會把這個產品推薦給他的朋友。這才是裂變的核心關鍵所在。

萬科的萬客會,創立于1998年,把會員從低到高分為四級:藍卡、銀卡、金卡、鉑金卡,核心宗旨是:你住萬科的房子覺得好,介紹朋友來購買,萬科給你返傭金。

這是直銷的尾巴還是微商的起源?

傳統微商說到底還是C2C的模式,個人賣家不被要求在工商登記注冊,工商執法部門也就無法監督,售假違法成本幾乎是零。加上幾近惡俗的宣傳推廣,很快把信任度做到了冰點。

實體企業嫁接微商,有品牌的信任背書、經年的技術經驗、專業的運營隊伍,這是先天性的優勢。但僅僅靠著這些優勢還很難飛的起來,應該在戰略布局層面重新思考。需要再次提醒的,“極致單品思維”是核心的核心,沒有好產品這個1,后面的0再多也都是零。

所以雷布斯說:“做好產品要有堅定的信念,好產品會在口碑積累下慢慢成長,然后在未來的某一天迎來爆發”。

如果,實體企業轉型微商有了這樣的理念,飛起來那天應該不會遙遠。


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發布時間:2017-10-09 15:48:19 來源:馬佶 編輯:徐嬌譯

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